與傳統(tǒng)銀行不同，農(nóng)商銀行作為支農(nóng)金融主力軍，如何培養(yǎng)一支自帶“奮斗屬性”、符合支農(nóng)支小戰(zhàn)略需要的金融鐵軍，對(duì)推動(dòng)自身高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要。近些年來(lái)，各家法人機(jī)構(gòu)下足人才培養(yǎng)“硬功夫”，干部人才隊(duì)伍“軟實(shí)力”大為提升，但對(duì)照新時(shí)代新形勢(shì)新任務(wù)新要求，仍然存在一些較為突出的問(wèn)題值得探討。
當(dāng)前農(nóng)商銀行人才隊(duì)伍建設(shè)存在的不足
“向下扎根”的意愿不足。有的是思想僵化，不愿下沉。習(xí)慣性重對(duì)公輕零售，做大業(yè)務(wù)、跑大客戶，不愿意做小做散，不愿意做服務(wù)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度高、單戶產(chǎn)效低、人均產(chǎn)效低的“苦力活”。有的是能力風(fēng)險(xiǎn)，不敢下沉。習(xí)慣性投放有抵押物的貸款，潛意識(shí)中看不上征信有些許瑕疵、個(gè)體差異性大、財(cái)務(wù)信息不標(biāo)準(zhǔn)、不透明的小微客戶。有的是躺平一族，不想下沉。滿足于現(xiàn)狀，守著一畝三分地，出工不出力。
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“能上能下”的通道不暢?！澳苌稀狈矫妫r(nóng)商銀行作為小法人，一直以來(lái)崗位晉升渠道單一，員工“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”，往有限的行政序列通道擠，造成人員冗雜、流通遲滯、內(nèi)勤不愿營(yíng)銷(xiāo)、外勤缺乏機(jī)會(huì)等弊端?！澳芟隆狈矫?，機(jī)制性障礙仍未根本破除，不到齡、不犯錯(cuò)誤就下不去的問(wèn)題未能有效破解。
“高效高薪”的導(dǎo)向不強(qiáng)。農(nóng)商銀行內(nèi)部特別是總部人浮于事、享受待遇不干事的大有人在，基層之間、部門(mén)之間差距拉不開(kāi)，平均主義、大鍋飯的現(xiàn)象依然存在。農(nóng)商銀行之間，規(guī)模大小與高管薪酬、員工收入未拉開(kāi)差距，實(shí)干光榮的氛圍未真正形成。
“奮斗為本”的文化不濃。部分農(nóng)商銀行企業(yè)文化，片面依賴外部公司包裝整合，文化內(nèi)涵生搬硬套、相似雷同，不能起到導(dǎo)人心、導(dǎo)于言的作用。隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化，銀行之間內(nèi)卷，競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增、降本增效難度加大，部分員工集體唱衰行業(yè)發(fā)展，團(tuán)結(jié)拼搏的動(dòng)力和奮發(fā)向上的活力越來(lái)越低。
新形勢(shì)下農(nóng)商銀行人才隊(duì)伍培養(yǎng)幾點(diǎn)思考
傳統(tǒng)銀行選人用人時(shí)，一般喜歡資源型員工，這類(lèi)員工雖然短期內(nèi)能夠利用社會(huì)資源為銀行帶來(lái)業(yè)績(jī)，但是這種資源既容易帶來(lái)，也容易帶走，反而會(huì)造成業(yè)績(jī)大起大落。隨著金融業(yè)務(wù)的不斷下沉，現(xiàn)階段農(nóng)商銀行發(fā)展更需要肯下基層、肯用心實(shí)干的人員。他們要能說(shuō)“農(nóng)家話”、辦“農(nóng)家事”，與“三農(nóng)”有著天然的親切感，更能獲得農(nóng)戶的信任。同時(shí)，員工應(yīng)更有意愿向下扎根，更愿意通過(guò)自身努力帶來(lái)比較持久可靠的業(yè)績(jī)，對(duì)組織更加忠誠(chéng)，更有歸屬感，使得內(nèi)部更團(tuán)結(jié)、更穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。
“指路子”比“壓擔(dān)子”更重要。“有目標(biāo)無(wú)方向”“有方向無(wú)措施”是制約大多數(shù)基層任務(wù)完成的主要原因之一。無(wú)論是總行條線還是支行層面，不僅要給員工“分派”任務(wù)，還要“教會(huì)”員工方法，讓客戶經(jīng)理出門(mén)知道“往哪個(gè)方向走”，有的放矢才能事半功倍。特別是在增量擴(kuò)面等基礎(chǔ)性工作中，既要“奔著目標(biāo)走”，還要“奔著實(shí)效走”，要堅(jiān)決摒棄單純點(diǎn)卯式、打卡式走訪，做到走訪一戶觸達(dá)一戶。
“實(shí)踐中學(xué)”比“課堂上學(xué)”更重要。教育培訓(xùn)要堅(jiān)持“打鐵還需自身硬”，不能盲目依賴外部機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)、考核及培訓(xùn)。大部分培訓(xùn)機(jī)構(gòu)老師都是“觀察者”“研究者”“總結(jié)者”，只有內(nèi)部“實(shí)踐者”才能把內(nèi)容講得有血有肉、深入人心。農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以內(nèi)為主以外為輔，每一位條線管理人員都應(yīng)當(dāng)是“主講師”，只有把自己在實(shí)踐中得來(lái)的經(jīng)驗(yàn)“手把手”傳授給員工，才能真正帶好隊(duì)伍。
“內(nèi)部凝結(jié)的文化”比“外在包裝的品牌”更重要。創(chuàng)建企業(yè)文化最重要的是形成員工認(rèn)同，優(yōu)秀的企業(yè)文化不是掛在墻上的口號(hào)、不是寫(xiě)在紙上的總結(jié)、不是蒼白無(wú)力的廣告，而是刻在員工身上的情懷，刻入客戶心中的印象。農(nóng)村金融工作是最接地氣的事業(yè)，外在的提煉再完美、包裝再華麗，把工作做到老百姓心里頭、做到員工心坎上，自然就有了“活廣告”“活品牌”。
以?shī)^斗者文化引領(lǐng)農(nóng)商銀行高質(zhì)量發(fā)展的幾點(diǎn)建議
考核引導(dǎo)：少一些“人為因素”，多一些“制度約束”。始終堅(jiān)持“以業(yè)績(jī)論英雄”原則，無(wú)論是考核、晉升和退出，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓每個(gè)人都“贏”得清清楚楚,“輸”得心服口服。始終堅(jiān)持“制度說(shuō)了算”，減少“人為調(diào)節(jié)”，制度一旦確定中途不隨意調(diào)整，通過(guò)制度約束讓每一位員工都有進(jìn)步的希望和淘汰的危機(jī)感。始終堅(jiān)持“好鋼用在刀刃上”，對(duì)上級(jí)部門(mén)分配指標(biāo)的合理歸并、有效分解，使一線員工不為應(yīng)付各種指標(biāo)而煩惱、集中精力“辦大事”。
培訓(xùn)提升：少一些“外培機(jī)構(gòu)”，多一些“內(nèi)部輪訓(xùn)”。培訓(xùn)要有理論之書(shū)，也要有實(shí)踐之書(shū)。農(nóng)商銀行要制定適用于自身發(fā)展的培養(yǎng)理念和體系，采取小班制、跟班鍛煉制，提升培訓(xùn)的效果。省聯(lián)社可探索把教育培訓(xùn)職能從人力資源部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，真正選優(yōu)配強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師，因材施教、因需施教，打造農(nóng)信特色“黃埔軍?！?。
崗位晉升：少一些“年齡年限”，多一些“能力實(shí)力”。堅(jiān)持事業(yè)為上，打破“唯年輕化”等隱性臺(tái)階，對(duì)綜合素質(zhì)好、發(fā)展?jié)摿Υ?、履職業(yè)績(jī)突出的大膽提拔任用。堅(jiān)持以事?lián)袢耍鶕?jù)干部成長(zhǎng)規(guī)律，把基層一線作為創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)的“大考場(chǎng)”，有計(jì)劃有組織有步驟地把培養(yǎng)潛力大、可塑性強(qiáng)的人才放到艱苦地區(qū)、復(fù)雜環(huán)境、關(guān)鍵崗位培養(yǎng)鍛煉。堅(jiān)持搭建平臺(tái)，暢通管理、營(yíng)銷(xiāo)、專(zhuān)業(yè)、操作多個(gè)晉升通道，讓員工實(shí)現(xiàn)多維度職業(yè)抱負(fù)。
文化引領(lǐng)：少一些“生搬硬套”，多一些“氛圍營(yíng)造”。一方面，要把對(duì)外的服務(wù)做好，堅(jiān)持把滿足客戶需求放在首位，以客戶評(píng)價(jià)為第一評(píng)價(jià)，以市場(chǎng)感受為第一感受，積極履行社會(huì)責(zé)任，讓金融服務(wù)全面融入經(jīng)濟(jì)社會(huì)和老百姓生活的方方面面。另一方面，要把對(duì)內(nèi)的關(guān)懷做好，堅(jiān)持在生活上關(guān)心、精神上鼓舞、經(jīng)濟(jì)上獎(jiǎng)勵(lì)干部員工，營(yíng)造實(shí)干光榮的濃厚氛圍。真情關(guān)愛(ài)干部，對(duì)工作壓力大，家庭照顧較少的員工給予更多理解和支持；關(guān)心員工身心健康，加強(qiáng)談心交流，幫助解決實(shí)際問(wèn)題。
（作者系江蘇海安農(nóng)商銀行黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)）
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