零售社交頻頻出現(xiàn)爆品，這次大桶泡面又火了。
(相關(guān)資料圖)
6月29日，作為山姆在深圳的第四家門店，總建筑面積達(dá)6.2萬平方米的前海山姆旗艦店正式開門營業(yè)。據(jù)悉，這是山姆在全國范圍內(nèi)的第45家店，也是其在粵港澳大灣區(qū)最大的獨(dú)棟店，相當(dāng)于8個足球場大。
而開業(yè)之后，一款大桶泡面再次受到追捧。在某二手平臺這款售價168元的巨大泡面桶被黃牛炒至300元~500元，價格翻倍，仍供不應(yīng)求。
而此次的爆款泡面產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人則向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者坦言，最開始研發(fā)大桶泡面的想法源于小時候?qū)Υ伺菝嫫放频莫?dú)家記憶。在研發(fā)過程中，通過和生產(chǎn)廠家的多次觸碰，克服一些新品研發(fā)的包裝困難等等，最終才合作共創(chuàng)出大型泡面桶的新產(chǎn)品。
“大家能夠在山姆發(fā)現(xiàn)很多差異化的創(chuàng)新產(chǎn)品，持續(xù)的創(chuàng)新也是會員制商超的本質(zhì)”，當(dāng)談及為何要引進(jìn)這么多創(chuàng)新產(chǎn)品，山姆首席采購官張青向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示，每一件差異化產(chǎn)品絕不是通過簡單的復(fù)制得到的，而是靠長時間的創(chuàng)新和研制，包括買手的積累、不斷的研究研發(fā)以及供應(yīng)商上下游產(chǎn)業(yè)鏈的投入，全身心投入打磨。
會員制商超一般的主要特點(diǎn)：品類多、SKU少、倉儲式裝修、商品性價比高，只有會員才能進(jìn)入購物。近年來，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失，直接導(dǎo)致整個零售行業(yè)步入了存量時代，付費(fèi)會員制成為零售行業(yè)新戰(zhàn)場，吃到紅利的玩家們前赴后繼加碼布局。從早期的被詬病不適應(yīng)市場的“舶來品”，到如今成為巨頭爭搶的“香餑餑”，商業(yè)零售的下半場開賽，效率戰(zhàn)爭再鳴號角。
圖片來源：視覺中國
會員店火爆之外，競爭同樣激烈。
自2022年以來，會員制超市的競爭愈發(fā)激烈。截至年底，山姆會員店在南寧、無錫、北京等地新增門店，數(shù)量增至43家；盒馬X會員店和麥德龍會員店于2020年開出首店，現(xiàn)在的門店數(shù)量已分別增至8家和23家；而Costco、家樂福會員店、永輝倉儲店、Fudi等也在積極擴(kuò)張。
隨著會員店的規(guī)模逐步擴(kuò)大，傳統(tǒng)商超紛紛將其作為轉(zhuǎn)型部署的重點(diǎn)，但是隨著玩家增多，怎么持續(xù)抓住消費(fèi)者成為各家共同面臨的挑戰(zhàn)。
盒馬公開數(shù)據(jù)顯示，2022年盒馬X會員店增長超過了247%，客單價同比增長約三成。
據(jù)負(fù)責(zé)人透露，盒馬在北京、上海的七家門店已經(jīng)進(jìn)入長期穩(wěn)定的盈利階段。但這并不意味著盒馬就會忽略在北上廣等一線城市挖掘“新中產(chǎn)收割機(jī)”的機(jī)會。
高鑫零售M會員店的發(fā)布會上，首席執(zhí)行官林小海明確表示，M會員店在接下來的三年內(nèi)并無盈利計劃，在第一年并未為團(tuán)隊設(shè)定利潤目標(biāo)，而是聚焦在兩個關(guān)鍵指標(biāo)上：會員數(shù)量和續(xù)卡率。
相較之下，家樂福曾宣布，“未來三年將擴(kuò)展100家會員店，使得消費(fèi)者15分鐘內(nèi)就能找到一家門店”。然而，現(xiàn)在看來，不僅已經(jīng)落后于其他競爭者，會員店的數(shù)量并沒有增長，反而在下降。今年4月，家樂福會員店接連關(guān)閉了兩家門店，僅剩下兩家。
而會員店“鼻祖”Costco在2023財年第三季度的業(yè)績同樣未達(dá)預(yù)期。報告期內(nèi)，總營收為536.48億美元，相較于上一年同期的525.96億美元增長1.9%，但低于市場預(yù)期的546.6億美元。公司的凈利潤為13.02億美元，相比上一年同期的13.53億美元下降了3.8%。
相比過去每月新開數(shù)家的進(jìn)程，會員店的進(jìn)度似乎正在“放緩”。
會員店曾被一些傳統(tǒng)商超視為重新“崛起”的新希望，認(rèn)為進(jìn)入就意味著機(jī)會。尤其是對于業(yè)績下滑、增長乏力的商超來說，無疑是一條求生求變之路。對于當(dāng)前倉儲會員店競爭加劇的現(xiàn)象，山姆會員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德（Andrew Miles）向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示，其實(shí)山姆把競爭視作一個非常正面積極的因素，“因?yàn)橛懈偁幍臅r候我們才會變得更加強(qiáng)大，而只有當(dāng)我們變得更好時，我們的會員才能從我們這里更多地獲益，他們的生活才會變得更好?！?/p>
他堅信，山姆帶來的差異化商品，能夠優(yōu)化會員的感受和購物體驗(yàn)。為何能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，文安德表示很重要的一點(diǎn)是山姆堅持對會員洞察和對海內(nèi)外市場的深度研究和觀察，“包括我們的采購買手為采購到更好的產(chǎn)品參加全球各地展覽，并將經(jīng)驗(yàn)和洞察投入到我們的商品創(chuàng)新當(dāng)中，這都可以給我們的會員帶來更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)”。
張青則向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示，創(chuàng)新是山姆的DNA，“如果沒有創(chuàng)新DNA，你成不了項(xiàng)目的買手，也做不出差異化的商品，創(chuàng)新就是刻進(jìn)企業(yè)骨子里的最強(qiáng)護(hù)城河?！?/p>
除了創(chuàng)新之外，文安德強(qiáng)調(diào)，“持續(xù)的學(xué)習(xí)也是非常重要的，在山姆我們一定要保持一種謙遜的態(tài)度，因?yàn)橹挥羞@樣才能保持危機(jī)意識，才能持續(xù)實(shí)現(xiàn)自我提升”。
對于接下來在中國的布局計劃，文安德表示前海店是山姆在中國的第45家店，“今年預(yù)計還會再開出2~3家新店，明年可能還會有6~7家新店”，據(jù)介紹，目前大概有20家山姆店正在籌備期?！拔覀儗τ谠谥袊陌l(fā)展非常有信心”，文安德表示。
不過不可否認(rèn)的是，會員制商超的發(fā)展面臨的市場環(huán)境仍是有限。
無論從人口普查的數(shù)據(jù)，還是消費(fèi)趨勢的洞察看，國內(nèi)家庭結(jié)構(gòu)的改變以及年輕人生活消費(fèi)習(xí)慣的改變，都讓會員店逐漸復(fù)雜化。當(dāng)下的消費(fèi)群體更多走向“理性實(shí)用主義”，主張精打細(xì)算、理性消費(fèi)、量力而行。
此外，據(jù)相關(guān)測算，像山姆會員店這樣的付費(fèi)會員店，需要20萬-30萬會員才能支撐起一家店。而中國目前能夠支撐會員超市的城市預(yù)計只有50個，總需求量可能只有60-80家。
因此，市場的局限性就是會員市場面臨的一個重大風(fēng)險。
如果以城市人口來計算，以北京為例，其人口大約在兩千多萬左右。根據(jù)中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)等指標(biāo)劃分的目標(biāo)人群中，真正能成為會員店客戶的人數(shù)并不多。有數(shù)據(jù)顯示，一家Costco需要20-30萬的會員才能維持運(yùn)營。
由此可見，如果在北京這樣的城市開設(shè)5家會員店，很可能就會導(dǎo)致市場過于飽和。這意味著短期內(nèi)市場規(guī)模很難有大的增長。
“同行皆是冤家。山姆的成功絕非偶然，背靠沃爾瑪長久以來全球第一大零售商的供應(yīng)鏈體系以及多年的會員店基礎(chǔ)積累，山姆本身在中國的嘗試也是起起伏伏，想要學(xué)習(xí)其模式的玩家也不在少數(shù)，前有物美尚佳會員制商店，后有盒馬、家樂福，但對零售商來說能笑到最后必然是長期的內(nèi)功積累和對市場不斷的適應(yīng)?！辟Y深零售業(yè)人士對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者說。
事實(shí)上，會員制商超的商業(yè)邏輯在于其商業(yè)模式的精準(zhǔn)、清晰以及各環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣。首先，通過服務(wù)中產(chǎn)階層消費(fèi)人群將商品數(shù)精簡到僅3700個SKU，少而精的SKU，一方面確保了遠(yuǎn)強(qiáng)于同行的高周轉(zhuǎn)率，另一方面通過深度綁定供貨商實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定且巨大的進(jìn)貨量，同時獲得遠(yuǎn)超同行的高議價能力，這樣一來，相比一般超市15%—25%的毛利率，會員制商超能將毛利率降低一半，還同時維持了自身高品質(zhì)、高性價比的形象。
也正是因?yàn)橹环?wù)于中高端消費(fèi)人群，會員制商超通常能夠選址遠(yuǎn)離城區(qū)的地方開店，一來節(jié)約下可觀的租金成本，二來使大包裝商品的售賣成為可能。
零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進(jìn)口商品占有其總量的相當(dāng)一部分比重，這賦予了它們獨(dú)特的競爭力。而國產(chǎn)后來者在進(jìn)口商品的供給能力方面也并不弱。
進(jìn)入零售競賽的下半場，新零售玩家們不能再一味地追求資本補(bǔ)貼扶持爭奪市場，傳統(tǒng)零售商們也開始不斷變化適應(yīng)線上銷售的新市場，但兩者最終還是要回歸到零售商業(yè)本質(zhì)關(guān)于效率的競爭上，修煉內(nèi)功必不可少。
（編輯：林曦）
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